El presidente de la canadiense Research In Motion (RIM), el greco-canadiense Mike Lazaridis entrenaba en su caminadora. Comenzaba el año 2007. Había fundado la empresa en 1984 después de abandonar la carrera de ingeniería electrónica en la Universidad de Waterloo (Ontario, Canadá). Veintitrés años después de iniciar como un proveedor de pantallas led para General Motors, su firma se plantaba como potencial líder del naciente mercado de teléfonos inteligentes. RIM copaba casi el 9 por ciento del mercado. Sus acciones valían 42 dólares.
Sobraban motivos para esbozar una sonrisa. El futuro lucía promisorio. RIM había incursionado en la Bolsa de Nueva York el 28 de octubre de 1997 con un papel valorado en 7,25 dólares. Ahora costaba seis veces más. En 1999 había inventado una solución para que las personas accedieran al correo sin necesidad de una conexión a datos móviles. Fue un artificio técnico aclamado como revolucionario. Para rematar, en un rincón de sus hospicios reposaba un premio Óscar. La Academia se lo había otorgado en virtud de un lector de códigos digitales de barras enfocado en la edición de filmes.
Apenas dos años atrás, el copresidente de RIM, Jim Basille, cuyo papel en la corporación se centraba en impulsar las ventas de los productos y servicios, había sido proclamado por la revista TIME como una de las 100 personas más influyentes del mundo.
Y entonces vio un reporte noticioso en televisión. En el escenario se veía a Steve Jobs, el presidente de Apple, con un teléfono en sus manos. Era un equipo sin teclado físico y provisto de una pantalla táctil. Era caro y exigía de tal forma la red de datos móviles que seguramente los servicios existentes terminarían colapsando. Sin embargo, permitía descargar videos y navegar como si se tratase de un computador de escritorio. Lazaridis sacudió su cabeza con incredulidad. “¿Cómo han hecho eso? Metieron una Mac en esa cosa”. El iPhone era 22 veces más poderoso que cualquier BlackBerry, virtud de sus 700 MB de memoria. Y, como colofón, se había granjeado el apoyo del operador Cingular, un hijo del gigante AT&T.
Lazaridis reconoció al iPhone como una innovación diferente. Se sintió impelido a pedir una respuesta rápida al invento de Apple en el seno de RIM, pero de cara a la prensa desestimó sus virtudes. En abril de 2008, diez meses después del lanzamiento del iPhone, confesaba al diario The New York Times que había algo que detestaba: “No puedo teclear en él, nunca he podido, ninguno de mis amigos ha podido. Es difícil hacerlo en un pedazo de vidrio”.
Lo cierto es que el iPhone lo había tomado por sorpresa. No tenía un as bajo la manga para responder en un corto periodo. Su compañía había venido trabajando en el BlackBerry Bold, un modelo con un mejor teclado y una pantalla más grande. El desarrollo de los productos tomaba alrededor de 18 meses. Los ingenieros se esmeraban por pulir cada detalle y ello configuraba parte esencial de su éxito. Por entonces, el ritmo de innovación no manejaba la celeridad de los tiempos regentes. Pero Verizon y Vodafone, los operadores mundiales de telefonía que competían con AT&T, querían un teléfono capaz de batir al iPhone cuanto antes.
En el laboratorio de RIM existía un artificio con el potencial para frenar los bríos de Apple, pero apenas se encontraba en desarrollo, revela el libro ‘Losing The Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry’. Su nombre clave era Project Storm. También gozaba de una pantalla táctil, como el iPhone, pero con una peculiaridad: cada vez que el usuario presionaba una tecla, la pantalla se hundía levemente y emitía un sonoro ‘clic’. Verizon lo quería en las calles en nueve meses. Lo iban a impulsar con 100 millones de dólares en mercadeo.
No sabían qué camino tomar
BlackBerry fue consciente de que el público general había cambiado sus preferencias, pero no respondió de forma adecuada a las demandas.
El medio de Globe and Mail replicó las palabras de un empleado de la compañía: “El problema no redundó en que dejáramos de escuchar a los consumidores, sino en que creíamos que sabíamos qué era lo mejor para ellos a largo plazo. Si los clientes decían ‘queremos un navegador más rápido’, nuestro pensamiento era ‘tal vez creas que necesitas un mejor navegador, pero no vas a querer pagar de más en tu factura telefónica’. Y si expresaban ‘queremos una enorme pantalla táctil’ nosotros contrapunteábamos diciendo: ‘Tal vez creas que eso es lo que quieres, pero no quieres que tu celular se quede sin batería a las 2 de la tarde’.
Para el 2010, era claro que los consumidores querían aplicaciones, querían entretenimiento en sus teléfonos. La seguridad y la vida de la batería no eran tan relevantes como el aspecto físico del dispositivo y las posibilidades que podía ofrecer como ventana a un universo de contenidos interactivos y dinámicos.
Pero programar ‘apps’ para el sistema operativo de BlackBerry demostró ser más tortuoso que en las plataformas competidoras. Además, resultaban siendo menos atractivas y menos fáciles de usar que las diseñadas para Android y iOS.
Por otro lado, los clientes del segmento corporativo, que seguía comportando el bastión más relevante para BlackBerry, no querían esas aplicaciones. Para los ejecutivos, lo esencial sí seguía siendo la seguridad, en concierto con una batería duradera, un teclado físico que facilitase escribir, un sistema de mensajes estable como el de BlackBerry Messenger y una plataforma de correo electrónico con la velocidad de un rayo.
El dilema puso a los ejecutivos de BlackBerry al borde de la esquizofrenia. ¿Adaptarse a las tendencias del mercado de consumo o complacer a los ejecutivos? “No sabíamos qué hacer”, expresó un empleado.
Un gigante lento y dividido
Durante su apogeo, RIM se dividió en dos áreas diferenciadas. Una de ellas era liderada por Mike Lazaridis, quien se enfocaba en ingeniería, administración de producto y la cadena de suministros. La otra era comandada por Jim Balsillie. En manos de este hombre experto en negocios recaían las finanzas de la empresa y su área de ventas. Lo extraño es que cada uno asumía el papel de presidente. Los dos hombres trabajaban en armonía, pero no así sus equipos de trabajo, según el medio ‘The Globe and Mail’.
La estructura bicéfala empezó a chocar a medida que la firma crecía. Desarrollar y promover un producto se tornó en un proceso de meses de duración. Se presentaron retrasos en la introducción de tecnologías necesarias para competir en el mercado.
“Se demoraron en pasar de una plataforma cerrada a una abierta. Se demoraron en adoptar las pantallas táctiles. Hubo muchos problemas en la transición del mundo profesional al del consumo. Esas demoras llevaron a que los competidores aventajaran a la compañía”, le contó a Tecnósfera Oscar Castellano, quien ofició como director administrativo para la región Latinoamérica Norte y Telefónica de BlackBerry desde el 2010 hasta el 2013.
Otro aspecto en el que RIM debía renovarse era su sistema operativo. En el tercer trimestre de 2010, la firma canadiense presentó BlackBerry OS 6.0. Contaba con un mejor navegador, una opción que permitía saltar de una aplicación a otra, un buscador, entre otros detalles. Sin embargo, lucía anticuado en comparación con Android y iOS. En cuestión de seis meses ya habían lanzado la versión 7.0.
A finales de 2010, RIM había comprado QNX Software, una empresa con base en Ottawa experta en soluciones para el segmento industrial. La adquisición se había llevado a cabo con dos propósitos: organizar un equipo de desarrolladores solo enfocado en BlackBerry 10 y trabajar en la plataforma para la tableta de BlackBerry, la PlayBook.
El equipo de QNX trabajó por separado mientras otro se dedicaba a BlackBerry OS 7.0. Y, en ocasiones, no hubo suficientes recursos para ambos. Ello derivó en retrasos en el lanzamiento del PlayBook (estipulado para agosto de 2010, pero se concretó en abril de 2011) y la llegada de BlackBerry 10: se esperaba para finales de 2012, pero llegó hasta febrero de 2013.
Los dos presidentes se fueron distanciando cada vez más y fueron reemplazados por Thorsten Heins, un alemán que trabajaba como director de operaciones de BlackBerry desde 2007.
Para cuando Heins tomó las riendas de la compañía, ya era difícil igualar fuerzas con los gigantes que se disputaban el trono: Apple y Google. En junio de 2012, RIM despidió a 5.000 empleados y tuvieron pérdidas por más de 500 millones de dólares.
El PlayBook y el BlackBerry Z10
La PlayBook fue una tableta mal concebida. No contaba con capacidad para conectarse a redes móviles. Corría aplicaciones de Android, pero no de forma nativa, así que la ejecución era lenta. No disponía ni siquiera un cliente de correos propios o un calendario. Fue un fracaso y las mejoras llegaron tarde, en el 2012, cuando el iPad ya era un producto sólido y los fabricantes de Android habían empezado a lanzar tabletas competitivas.
El BlackBerry Z10 parecía destinado a revitalizar a la compañía. Introducía el esperado BlackBerry OS 10 y era un teléfono con pantalla táctil. Llegó en la conferencia de prensa de enero de 2013. En ese evento, el nombre de la empresa cambió de RIM a BlackBerry, en un intento por demostrar, desde todo ángulo, que la firma buscaba una renovación.
El teléfono no logró las ventas esperadas (llegaron a un millón de unidades en sus primeros tres meses). Para algunos, llegó dos años tarde. Así mismo, no atrajo a los amantes de BlackBerry, que esperaban un teléfono con teclado físico, no un equipo que intentaba calcar las tendencias imperantes en el mercado. Para ellos estaba el BlackBerry Q10, pero no era suficiente.
En mayo de ese año, la empresa lanza el BlackBerry Q5, una versión mejorada de su dispositivo tradicional con teclado físico. Sin embargo, las ventas siguen decepcionando. En septiembre presentan el Z30, un modelo que buscaba cautivar al segmento de los teléfonos de gran formato gracias a su pantalla de 5 pulgadas. Cierran el año con pérdidas estimadas en 650 millones de dólares. Se empieza a especular con su venta a algún postor que salve a la firma de su aciago porvenir.
En septiembre, Fairfax firma una intención de compra por 4.700 millones para hacerse con BlackBerry. La adquisición no se concretó.
El BlackBerry Messenger y el Passport
Una de las opciones que tenía BlackBerry era convertirse en un líder de la mensajería instantánea. Había creado BlackBerry Messenger (BBM) en el 2005 como un canal de comunicación gratuito entre clientes de la firma. Era un sistema seguro, gracias a que utilizaba un PIN para identificar los terminales y no el número de teléfono, como ocurre con WhatsApp. Además, gozaba de características que no tenía WhatsApp al comienzo, como la posibilidad de crear grupos o saber si el mensaje había sido leído o no.
Pero BlackBerry mantuvo a BlackBerry Messenger como una plataforma cerrada por demasiado tiempo. En mayo de 2013 anunciaron que BBM llegaría a iOS y Android ese año. Empezaron a vociferar fechas de lanzamiento que no se cumplieron: primero el 27 de junio, después el 21 de septiembre. Al final, llegó en octubre. A esas alturas, WhatsApp ya sumaba 350 millones de usuarios y se perfilaba como el dominador del mercado de mensajería instantánea. Una vez más, BlackBerry llegó tarde a la fiesta.
En esa coyuntura, Heins se retiró y dio paso al actual presidente de la compañía, John S. Chen, un ingeniero electrónico de la Brown University con una maestría del California Institute of Technology en el mismo campo del conocimiento.
El periplo de Chen se ha caracterizado por el silencio. Durante 2014, apenas hubo dos lanzamientos significativos: el del BlackBerry Passport y el del BlackBerry Classic. El primero llegó con pompo a escena: era diferente, era cuadrado y su teclado físico ofrecía sensibilidad al tacto.
Ese año fiscal cerraron con pérdidas por 5.873 millones de dólares, en lo que fue el peor año de su historia. En el 2015, cerraron con pérdidas por 304 millones de dólares y en el año fiscal de 2016 reportaron pérdidas por 208 millones.
El Passport fue recibido con fuertes críticas. Por ejemplo, Para Joanna Stern, de ‘The Wall Street Journal’, es un dispositivo que vive en el pasado. “Ya no es 2005. Se quedaron atrás”, sentenció en su momento. Este teléfono llegó a Colombia en diciembre de 2014 por un precio de 1’500.000 pesos (el mismo valor que tenían equipos de gama alta de marcas como Samsung y LG en esa época).
El siguiente movimiento fue, por fin, lanzar un teléfono con Android. Aquel fue el BlackBerry Priv, lanzado en noviembre de 2015. Una falencia en particular minó su éxito: su alto precio, de entre 700 y 750 dólares. Hace poco Chen confesó en una entrevista con ‘The National’ que el Priv había sido demasiado costoso y que este año se concentrarían en equipos de gama media.
